Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind spät abends auf Ihrem Flug nach Hause und werden deutlich nach Ihrer normalen Bettgehzeit ankommen. Sie verfolgen schlecht gelaunt die Flugroute auf vom Monitor vor Ihnen, als die Bordsprechanlage knisternd zum Leben erwacht. Es ist der Kapitän und er hat gute Neuigkeiten. Dank Rückenwind hat das Flugzeug genug Treibstoff, um direkt Ihren Zielort anfliegen zu können. Es muss kein Tankstopp gemacht werden. Sie werden eine Stunde früher als geplant ankommen. Das ganze Flugzeug bricht in Jubel aus.
Drei Stunden später sind Sie gelandet und zwar eine Stunde früher als geplant, genau wie vom Kapitän versprochen.
Was wird wohl als Nächstes passieren?
A) Sie verlassen das Flugzeug, holen Ihr Gepäck und sind eine Stunde früher als geplant zu Hause.
B) Sie warten eine halbe Stunde, bis Sie das Flugzeug verlassen können, und dann noch einmal eine halbe Stunde, bis Ihr Gepäck auf dem Band erscheint.
C) Sie verlassen das Flugzeug, eilen zum Gepäckband und warten dann dort eine Stunde, bis Ihr Gepäck kommt.
Es ist B) oder C), stimmt’s?
Vor ein paar Monaten war ich in Situation C) und wie man sich vorstellen kann, konnte von meiner Zufriedenheit als Passagier keine Rede sein. Der Flughafen wusste mindestens drei Stunden im Voraus von der früheren Ankunft. Warum war er darauf absolut nicht vorbereitet? Sollte durch kollaborative Entscheidungsfindung am Flughafen (Airport Collaborative Decision Making, A-CDM) nicht genau so ein Fiasko, wie ich es eben erlebt hatte, vermieden werden?
Sollte man meinen, aber die Realität sieht anders aus. Als ich neulich mit einem hochrangigen Vertreter einer Fluggesellschaft sprach, erwähnte ich A-CDM und wartete auf seine Reaktion.
„Ja, ja, ich höre den Begriff schon seit etwa zehn Jahren. Aber das ist nur ein Schlagwort. Da ist nichts dahinter.“
„Nichts dahinter?“, entgegnete ich. „Da geht es doch um den Austausch von Daten, stimmt’s?“
„Stimmt genau – aber das ist schon alles.“
„Und keiner nutzt die Daten für irgendetwas?“, fragte ich etwa zögerlich. A-CDM war offensichtlich ein heikles Thema.
„Ja, genau! Und deshalb will ich davon nichts mehr wissen.“
Wenn A-CDM nicht die Lösung ist, was dann?
Eine der berühmtesten Betriebsmanagementszenen findet an einem Flughafen statt. Am Flughafen O’Hare, um genau zu sein. Dort trifft Alex Rogo, der Protagonist in Goldratts Buch ‚Das Ziel‛, zufällig seinen Mentor Jonah.
Alex ist begeistert von den Industrierobotern, die er in seiner Fabrik eingeführt hat. Jonah ist skeptisch.
„In Ihrer Fabrik verwenden Sie also Industrieroboter, sagten Sie?“, fragt er.
„In ziemlich vielen Abteilungen, ja.“
„Ist die Produktivität Ihrer Fabrik dadurch tatsächlich angestiegen?“
„Natürlich“, sage ich. „Wir hatten – Moment!“ Ich suche die Zahlen. „Ich glaube, wir hatten eine Verbesserung von 36 Prozent in einem Fertigungsbereich.“
Jonahs Entgegnung brauche ich Ihnen wohl nicht zu sagen, aber es ist sicherlich nicht überflüssig, sie zu wiederholen: „Dann haben Sie die Produktivität ja nicht wirklich erhöht.“
Wenn das schwächste Glied den stärksten Eindruck hinterlässt
Ich denke an Jonahs Entgegnung, wenn ich Artikel über „die Verbesserung der Zufriedenheit der Fluggäste“ oder „zehn absolut unverzichtbare Technologien, die der Flughafen der Zukunft besitzen muss“ lese. Bei vielen der Innovationen spielt die Automatisierung eine zentrale Rolle und es ist richtig, dass Automatisierung unverzichtbar ist. Aber sie reicht nicht aus.
Eine Automatisierung einzelner Teile eines vernetzten Systems verbessert nicht zwangsläufig die Leistungsfähigkeit des Systems als Ganzes. Die komplexen Interdependenzen zwischen den einzelnen Diensten des Flughafenbetriebs – Check-in, Sicherheitskontrolle, Gate-Zuweisung, Flugzeugabfertigung usw. – führen dazu, dass das schwächste Glied den stärksten Eindruck bei den Passagieren hinterlässt.
Wenn Sie Betriebsleiter eines Flughafen sind, dann glaube ich zu wissen, was Sie sagen werden – und Ihr Widerspruch ist durchaus berechtigt: „Glauben Sie wirklich, dass meine Planer die Zeit haben, um mit, sagen wir, zehn, elf, zwölf anderen Abteilungen zusammenzuarbeiten, die jeweils ihre eigenen Regeln haben? Wissen Sie eigentlich, wie mühsam die Planung schon allein für das eigene Team ist. Da bleibt keine Zeit für Zusammenarbeit. Das ist einfach nicht möglich.“
Dem kann ich nur zustimmen. Das ist einfach nicht menschenmöglich. Genau deshalb brauchen all diese Abteilungen eine einheitliche Planungsplattform mit intelligenten Optimierungsfunktionen. An dieser Stelle möchte ich meinen Kollegen Arjen Heeres zitieren, der sagte: „In vielen Fällen fehlt auf den High-Tech-Shoppinglisten aber genau die Technologie, die unerlässlich ist, und zwar die übergreifende Technologie, die der gut funktionierende Flughafen der Zukunft braucht, um die Planung aller seiner Prozesse, Ressourcen und Mitarbeiter integrieren zu können. Ich nenne diese übergreifende Technologie das ‚Große Gehirn‛ – oder das intelligente Zentralsystem – das die Abläufe eines Flughafen integriert und permanent optimiert. Dieses Große Gehirn beantwortet intelligent und fortlaufend die große Frage: Welche Entscheidungen optimieren angesichts aller Ereignisse, Vorkommnisse und Abläufe am Flughafen die Flughafenziele ‚größtmögliche Zufriedenheit der Passagiere‛ und ‚geringstmögliche Betriebskosten‛?“
Vom 10. bis 12. März 2015 werde ich auf der Passenger Terminal Expo 2015 sein. Wenn Sie Näheres darüber erfahren möchten, wie eine integrierte Supply-Chain-Planung und -Optimierung den Flughafenbetrieb verändern kann, schauen Sie doch einfach einmal am Stand von Quintiq vorbei. Ich freue mich darauf, Sie dort zu sehen!
ERFAHREN SIE MEHR…
Was fehlt dem Flughafen der Zukunft?
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